ZUKUNFTSMANAGEMENT BESTIMMT DAS TAGESGESCHÄFT UND NICHT UMGEKEHRT

Torsten Rommel (Name geändert) war ganz verzweifelt. "Wir kommen mit dem Zukunftsmanagement einfach nicht voran. Wir müssen so viel Gegenwartsmanagement machen, dass wir dafür einfach keine Zeit finden", beklagt sich der Vorstand einer erfolgreichen Softwareschmiede. Dieses Denkmodell finden wir häufig:

1. Zukunftsmanagement sei etwas, für das man sich entscheidet und es dann einführt.
   
   
2. Zukunftsmanagement sei verzichtbar, wenn es die Nöte des Tagesgeschäfts erfordern.
   
   
3. Zukunftsmanagement sei ein Projekt, das man in Ressourcenkonkurrenz zum Tagesgeschäft durchführt.

Richtig ist jedoch:

1. Jedes Unternehmen und sogar jeder Mensch betreibt Zukunftsmanagement, mehr oder weniger, besser oder schlechter. Man kann sich nicht gegen Zukunftsmanagement entscheiden, man hat gar keine Wahl.
   
   
2. Zukunftsmanagement ist die bestimmende Basis für das Tagesgeschäft. Was wir täglich tun, hängt davon ab, welche Vision wir verfolgen, welche Ziele wir daraus abgeleitet haben und welche Projekte und Prozesse wir durchführen, um diese Ziele zu erreichen.

Solange Ihre Mitarbeiter Zukunftsmanagement als Luxus, Schönwetterbeschäftigung und als "nice to have" verstehen, werden Sie mit einem aktiven Management Ihrer Zukunftschancen scheitern. Der Gesichtsverlust vor Ihren Mitarbeitern, Zukunftsmanagement propagiert zu haben und es dann nicht zu schaffen, ist dabei noch der geringste Schaden.

Wenn Sie unter starker Ressourcenbelastung leiden und sich Ihre Mannschaft nur noch an den dringendsten Projekten und Problemen orientiert, verwenden Sie das Prinzip asiatischer Kampftechniken, welche die Energie des Gegners zum eigenen Vorteil nutzen.

Wenden Sie mit dem folgenden Vorgehen einen Trick an und spannen Sie die herrschende Kurzfristorientierung Ihrer Mannschaft für Ihr Zukunftsmanagement ein:

1. Stellen Sie im nächsten Meeting anhand dieser Argumentation und der dazugehörigen Grafik klar, dass Zukunftsmanagement die bestimmende Basis für alle Prozesse und Projekte im Unternehmen sein muss, es aber in Ihrem Unternehmen nicht ist.
   
   
2. Sammeln Sie gemeinsam die dringlichsten Engpässe und Probleme, die aus der Sicht Ihres Führungsteams eine (noch) erfolgreichere Entwicklung Ihres Unternehmens verhindern. Eine Priorisierung sollte helfen, die Zahl auf ein vertretbares Maß zu reduzieren. Ohne Ziele gibt es keine Probleme und keine Engpässe. Schon aus dieser Diskussion wird klar, dass die langfristigen Ziele und eine strategische Vision auf der Grundlage einer Analyse der langfristigen Marktentwicklungen benötigt werden.
   
   
3. Vereinbaren Sie für die dringlichsten Engpässe und Probleme jeweils ein Projekt zu ihrer Lösung. Solche Projekte sind meist nicht konkret oder nur implizit formuliert.
   
   
4. Verknüpfen Sie die Projekte mit Ihren Jahreszielen, diese mit Ihren strategischen Zielen und schließlich mit Ihrer Vision. Ist eine strategische Vision oder sind die strategischen Ziele noch nicht formuliert, wird Ihren Mitarbeitern schnell deutlich, dass Ihr Unternehmen ein professionelleres Zukunftsmanagement benötigt.
   
   
5. Gemäß dem systemischen Grundsatz "Störungen haben Vorrang" stellen Sie zusätzliche Ressourcen für die vereinbarten Projekte bereit oder räumen Sie vorhandene frei. Dies wird schwer fallen, jedoch besteht die unannehmbare Alternative darin, dass Sie mit Ihrem Unternehmen nicht schnell genug im Wettbewerb vorankommen. Wie hart es auch sein mag, ein defekter Reifen erfordert nun mal einen Boxenstopp.
   
   
6. Nun arbeitet Ihre Mannschaft im Tagesgeschäft an der Verwirklichung Ihrer Zukunftsstrategie. In dem Maße, in dem sukzessive die wesentlichen Engpässe und Probleme behoben werden, können Sie wieder die längerfristig orientierten Prozesse und Projekte in den Vordergrund stellen.