Dr. Pero Mićić als führender Experte für Zukunftsmanagement sowie Bernd Hinrichs (Leiter der beiden FutureMarkets-Centers "Geld und Vorsorge" sowie "Bildung und Wissenschaft") haben die ADG bei der Erarbeitung des ADG ZukunftRadars maßgeblich unterstützt. "ADG aktuell"-Redakteur Christian Gies sprach mit beiden vor dem Start des ADG ZukunftRadars 3.0 über die Auswirkungen von Zukunftsmanagement auf das Geschäftsmodell von Genossenschaftsbanken, wie sich die Zukunftsfaktoren beim Start des ADG ZukunftsRadars 2006 im Vergleich zu heute verändert haben und wie die Situation 2025 für die Genossenschaftsbanken aussehen könnte.

Herr Dr. Mićić, was verbirgt sich hinter dem Begriff Zukunftsmanagement?
Dr. Pero Mićić: Zukunftsmanagement bedeutet für uns, dass wir uns ansehen, welche Strategien ein Unternehmen oder eine Bank in der Zukunft für sich entwickelt hat oder welche Zukunftsfragen das Unternehmen hat und helfen ihnen dann, die Trends, Technologien und Treiber zu identifizieren, die bei der Beantwortung der Fragen zu berücksichtigen sind. Was wir nicht machen und das ist oft eine klassische, ja naive Vorstellung, dass es unsere Aufgabe ist, morgens vor dem Frühstück schonmal drei Prognosen abzugeben. Wir erstellen keine Prognosen!

Wieso ist es so schwierig eine Prognose abzugeben?
Dr. Mićić: Die Prognose ist eine Aussage der Art, so wird es werden, dafür stehe ich ein. Das können Personen tun, die sich in einem bestimmten Fach sehr intensiv bewegen. Aber sie äußern damit lediglich eine Annahme, von der man grundsätzlich weiß, dass sie falsch sein kann. Sie werden kaum jemanden finden von den Zukunftsforschern, und als solche sehen wir uns ja nicht, der etwas mit hundertprozentiger Wahrscheinlichkeit vorhersagt. Deshalb kann man den Zukunftsforschern auch nicht vorwerfen, wenn sie mal daneben liegen. Sie äußern nur ihre persönlichen  Zukunftsannahmen und das macht jeder Mensch laufend.

Die FutureManagementGroup wirbt damit, wie man als Unternehmen in der Zukunft mehr sieht als die Mitbewerber...
Dr. Mićić: Ja, da muss man aber unterscheiden zwischen Prognosen und Annahmen, Chancen, potentielle Überraschungen und Visionselementen usw. Wenn wir von Annahmen sprechen, dann kann ein Mensch für die Zukunft entscheiden, ohne Annahmen zu haben. Er kann aber sehr wohl komplett ohne Prognosen auskommen. Wir helfen Menschen, Unternehmern, Bankern und Vorständen ihre Annahmen erst einmal zu identifizieren, denn die meisten haben ihre Annahmen noch nie ausgesprochen, geschweige denn aufgeschrieben. Dann unterstützen wir sie dabei zu überprüfen, ob ihre Annahmen solide sind, ob man diese verändern muss und ob man diese so überhaupt treffen kann. Das ist ja beispielsweise das allererste, was eine Bank machen sollte, aber selten macht, wenn sie einen Kredit an ein Unternehmen vergibt. Sie müsste prüfen, auf welchen Annahmen das Geschäftsmodell dieses Kreditkunden basiert. Wenn die Annahmen überzeugend sind,  kann man weiterreden, dann ist auch die Strategie möglicherweise überzeugend. Aber das ist der große Unterschied zwischen der Prognose und der Annahme.

Welche Faktoren waren 2006 für die Gesellschaft und damit für die Genossenschaftsbanken wichtig, welche heute?
Bernd Hinrichs: In der Tat hat es Verschiebungen, Streichungen von Zukunftsfaktoren und andere Gewichtungen und Detaillierungen im Vergleich zur letzten Version gegeben. Beispielsweise wurden Trends wie Produktivitätswachstum, Management-Innovationen, Feminisierung und Erlebnisorientierung in der neuen Version nicht mehr berücksichtigt. Nicht, weil diese grundsätzlich als Trend nicht mehr zu beobachten sind, sondern weil die Relevanz für Genossenschaftsbanken insbesondere von Seminarteilnehmern und den Genossenschaftsbanken geringer eingeschätzt wurde. Andere Themen wurden detaillierter im ADG ZukunftsRadar 3.0 beschrieben, weil ihre Relevanz zwischenzeitlich höher eingeschätzt wurde. Der Trend Internetisierung ist als Haupteinflussgröße auch in der neuen Version zu finden. In diesem Zusammenhang spielen aber auch Trends wie "Always-on-Gesellschaft", "Cyber-Kriminalität", "Internet-Generation" und "Beratungssysteme" eine zunehmende Rolle. Darüber hinaus sind auch ganz neue Trends in die neue Version aufgenommen worden. Hier können Trends wie "Herausforderung Sozialsysteme", "Human-Machine-Interfaces", "Tertiarisierung und Quartarisierung der Wirtschaft" und "Traditionelle Werte" genannt werden.

Wie könnte der neue ADG ZukunftsRadar die Strukturen der Genossenschaftsbanken in der Zukunft verändern?
Hinrichs: Das ADG ZukunftsRadar soll zu der Erkenntnis führen, dass sich die Welt um uns herum und auch um die Genossenschaftsbanken herum verändern wird. Und diese Veränderungen können sich positiv oder auch negativ auf das Geschäftsmodell von Genossenschaftsbanken auswirken. Es soll aber auch zu der Erkenntnis führen, dass es Gestaltungsmöglichkeiten für die genossenschaftliche FinanzGruppe und für jede einzelne Genossenschaftsbank gibt. Das ADG ZukunftsRadar kann aber vielleicht auch einen Beitrag dazu leisten, das Geschäftsmodell mit den aktuell auch in der Werbung dargelegten Werten in die Zukunft zu transformieren. Diejenigen, die sich auf die Zukunft vorbereiten wollen, wird das ADG ZukunftsRadar viele Impulse liefern können. Insofern wird es die Strukturen verändern, in welcher Form auch immer.

Sie sagen, dass es ein großer Fehler wäre, wenn man einfach so von Zukunft sprechen würde. Sie differenzieren deshalb Zukunft in Ihrem "Eltviller Modell" nach fünf Zukunftsbrillen. Wieso?
Dr. Mićić : Jeder der fünf Zukunftsbrillen hat ihre ganz spezifische Charakteristik, ihre Prinzipien und ihre Denkhaltung. Zum einen sprechen wir von der blauen Zukunftsbrille. Das ist die Brille für die Annahmen. Damit wollen wir möglichst gute Grundlagen für Entscheidungen haben, indem wir sagen: Das kommt, damit rechnen wir – das kommt nicht, damit rechnen wir nicht. Wir helfen unseren Klienten dann dabei, ihre Annahmen robuster zu machen. Das ist wie beim Kapitän: Bevor er auf hoher See unterwegs ist, muss er das Wetter einschätzen. Dabei wird er sicher Wetterdaten von verschiedenen Wetterdiensten analysieren. Keine der Wetterdienste wird ihm aber die Garantie geben, dass sie ihm das Schiff bezahlen werden, wenn es Schiffbruch erleidet, weil das vorhergesagte Wetter doch nicht der Realität entsprochen hat. Das ist auch sinnvoll, weil man das Wetter nur begrenzt voraussagen kann. Und wenn ich drei Wetterdienste frage, sagen mir nicht alle das Gleiche, obwohl sie auf die gleiche Welt sehen. Daran sieht man, dass Prognosen ja auch generell nicht möglich sind. Die Welt ist ein so komplexes System, die sich gar nicht prognostizieren lässt. Das einzige, was der Kapitän machen kann ist, dass er aufgrund seiner Erfahrung mit seinen Daten und  möglicherweise mit Hilfe von Beratern oder Lotsen, wie wir es sind, seine Annahmen verbessern kann, aber er weiß, dass die Annahmen nicht sicher sind. Es sind eben seine Annahmen.

Der zweite Blick (rote Brille) in die Zukunft ist der auf potenzielle Überraschungen: Beim Segelangriff wäre dies der Piratenangriff. Der Überfall ist, wenn der Kapitän etwa durch das Mittelmeer segelt, zunächst einmal relativ unwahrscheinlich, aber er ist nicht auszuschließen. Und das ist der andere Blick auf die Zukunft des Umfeldes. Damit hat man aber immer noch keine Märkte erkannt.

Die dritte Zukunftsbrille, die grüne ist die der Chancen. In dem Fall überlegt sich der Kapitän: Wo sind die fruchtbaren Länder und Inseln, die wie ansteuern  könnten? Das hat wieder nichts mit einer Prognose zu tun. Denn dort geht es um Ideen, um Optionen und Chancen. Und wo Chancen sind, sind immer auch Risiken. Wir als "Lotsen" haben die Aufgabe zu erkennen, dass bereits etwas Neues entwickelt wird. In der Finanzwelt ist dies zwar nicht ganz so häufig der Fall als in der Technik und in der Wissenschaft. Wenn etwas schon seit Jahrzehnten diskutiert wird, und wir überzeugt davon sind, dass es irgendwann hier auch stattfinden wird, ist das ein Zukunftsmarkt. Ein anderes Beispiel für einen Zukunftsmarkt: Wenn wir davon ausgehen, dass etliche Menschen mit ihrer gesparten Rente überhaupt nicht mehr auskommen werden, gibt es drei mögliche Szenarien: Sie arbeiten auch nach ihrer Rente weiter, machen sich selbstständig oder sie werden dorthin auswandern, wo ihre Rente eine höhere Kaufkraft hat. Jemand, der diese Situation bereits lange im Voraus erkennt, hat einen Zukunftsmarkt erkannt, der wiederum auf Annahmen basiert.

Dann gibt es die vierte, gelbe Brille mit Blick auf die Zukunft. Das ist dann Visionsentwicklung. Also die Vision als gewünschte, also zu erstrebende Zukunft. Welche Ziele möchte ich erreichen? Diese Frage ist natürlich genauso unsicher zu beantworten.

Dann gibt es die fünfte, violette Zukunftsbrille, die der Planung und Strategie: Was muss ich tun, um die Vision zu verwirklichen. Sie basiert auf den Ergebnissen der anderen vier Zukunftsbrillen.

Welche Zukunftsfaktoren könnten vielleicht aus den heutigen Kenntnissen eine Rolle 2025 spielen?
Hinrichs: Hier ist vor allem der Zukunftsfaktor Alterung zu nennen. Dieser Zukunftsfaktor Alterung ist nicht wirklich neu, aber in ca. 15 Jahren wird die heute zahlenmäßig am stärksten vertretene Altersgruppe der 40 bis 49-Jährigen das rentenfähige Alter erreicht haben. Sie werden mit weniger Vermögen und wahrscheinlich auch mit einer geringeren Rente auskommen müssen. Vielleicht wird in 15 Jahren Altersexistenzgründungen ein neues Geschäftsfeld von Banken sein. Darüber hinaus werden auf unserem "Radar" noch viele neue Themen auftauchen. Beispielsweise Zukunftsfaktoren wie "Künstliche Intelligenz", "Trinkwasserknappheit", "Display-Innovationen", "Augmented Reality" und noch vieles mehr.

Das ADG ZukunftsRadar 3.0 steht exklusiv den Mitarbeitern der genossenschaftlichen Bankengruppe zur Verfügung.