Sir Henri Wilhelm August Deterding (Niederländischer Industrieller, 1866-1939)

Aphorismen übertreiben, aber sie verdeutlichen dadurch einiges. Wieso sollte denn derjenige im Vorteil sein, der etwas tut, das von Vornherein schon unmöglich ist? Wie in vielen Fällen darf es gar nicht um den Gegensatz gehen, etwas perfekt zu machen oder es ganz zu lassen. Es soll deutlich gemacht werden, dass es um Verbesserung geht. Eine leichte Abwandlung des Aphorismus macht ihn eingängiger. Er könnte auch lauten: "Es ist unmöglich, die Wünsche oder Reaktionen der Kunden vorherzusagen, aber gefährlich es nicht zu tun." So wie man es nie schaffen wird, Kundenreaktionen vorherzusagen, so ist mit der Vorhersage der Zukunft. So wie es beim Umgang mit den Kunden darum geht, sich möglichst gut auf sie einzustellen, so geht es auch darum, sich möglichst gut auf die Zukunft einzustellen. Dies nicht zu tun, ist gefährlich.

Das beschreibt auch, weshalb es gar nicht Ziel der Zukunftsforschung und schon gar nicht Ziel von Zukunftsmanagement ist, die Zukunft (perfekt) vorauszusagen. Es ist das Ziel, sich so systematisch und damit so nutzbringend wie möglich auf die Zukunft einzustellen. So wie derjenige sich Vorteile verschafft, der sich viel mit seinen Kunden befasst, so ist auch derjenige im Vorteil, der sich intensiv mit der Zukunft befasst; und das obwohl man in beiden Fällen sicher nie perfekt sein wird. Man muss ja gar nicht perfekt sein, nur besser als die anderen. Sogar in Zeiten der Krise gilt dies. Wer jetzt nur Feuer löscht und akute Probleme löst und nicht gleichzeitig eine bestmögliche Ausrichtung auf die mittel- oder langfristige Zukunft findet, der hat vielleicht keine.

Wenn ein Waldbrand sich nähert, sollte man fliehen, ja, aber nicht kopflos, denn nur die Wahl des richtigen Fluchtweges ist wirklich lebensrettend.

Peter F. Drucker (Österreichisch-amerikanischer Ökonom, Unternehmensberater, Management-Theoretiker und Publizist, 1909-2005)

Effizienz gilt bisher als DIE Kardinaltugend wirtschaftlichen Handelns ? dies ist aber eine Logik von gestern. Die Krise zeigt überdeutlich, dass es daneben ? und zwar gleichberechtigt ? eine weitere Tugend geben muss: Flexibilität. Nicht nur in der Krise, sondern auch danach brauchen wir Effizienz UND Flexibilität, vor allem weil der Kunde beides will: Gute Preise und Anpassung an seine Erwartungen. Wir benötigen Flexibilisierung dringend und in allen Bereichen. Flexibilität ist Kundenanforderung und erzeugt gleichzeitig Absicherung, Risikoreduktion und Nachhaltigkeit des Wirtschaftens. Menschen werden schon heute zu großer Flexibilität gezwungen indem sie den Arbeitsplatz wechseln, umziehen oder umschulen müssen. Unternehmen werden ebenfalls zu Flexibilität gezwungen. Insbesondere der Weltmarkt, die internationale Konkurrenz erzeugt Druck. Firmen müssen umorganisieren, verlagern, innovieren usw. Und vor allem müssen sie tagtäglich auf die Kundenanforderungen flexibel reagieren; d. h., die Organisation muss dezentrale Entscheidungen flexibel umsetzen können.

Die Zukunft verlangt also nach Flexibilität sowohl von Menschen als auch von Organisationen. Leider ist das gleichzeitige Anstreben von Effizienz und Flexibilität nicht so ganz einfach, denn Effizienz und Flexibilität sind oft Gegensätze. Hat man z.B. stringente, eindeutige Prozesse, dann spricht das für hohe Effizienz, leider meist aber auch für geringe Flexibilität. Lippenbekenntnisse von Managern zu mehr Flexibilität gibt es zwar zu Hauf, aber selten eine belastbare Strategie in dieser Richtung. Fragen Sie z.B. Topmanager wie viel sie in die Verbesserung der Effizienz investieren, werden ihnen freudig entsprechende Projekte und gar Budgets benannt. Fragen Sie aber danach, wie viel in die Verbesserung der Flexibilität investiert wird, erhalten Sie selten eine konkrete Antwort. Auch die Wissenschaft befasst sich mit dem Thema Flexibilität erst zögerlich: Sie finden Literatur in Mengen zum Thema Effizienzsteigerung, aber nur wenig zum Thema Flexibilisierung.

Sind Sie, ist Ihr Unternehmen flexibel genug für die Zukunft nach der Krise? Oder handeln Sie dann weiterhin in der Logik von gestern?

Walter Lippmann (US-amerikanischer Journalist, 1889-1974)

Wenn über Jahre hinweg die Immobilienpreise steigen, dann glaubt man an einen immer so weiter gehenden Trend. Man denkt nicht mehr nach, man ahmt nach. Wenn über Jahre hinweg mit Derivaten mehr Geld zu verdienen ist als mit konkretem Wirtschaften, dann denkt man nicht nach, sondern ahmt nach. Wenn ein Bankvorstand so agiert und das empfiehlt was alle tun, dann scheint das auf den ersten Blick eine konservative, sichere Strategie zu sein. Solche Strategie basiert aber leider oft nicht auf Nach-Denken und schon gar nicht Vor-Denken sondern auf bloßer Nach-Ahmung. Die Fehlleistungen der Wirtschaftführer und Banker lagen weniger in zu hoher Risikoneigung, sondern in einem völlig falschen Risikoverständnis. Es ist eben nicht etwas deshalb risikolos, weil es andere auch tun, sondern gerade darin, dass viele etwas tun, liegt die Gefahr, dass dies fast sicher irgendwann umkippen muss. Ja, Unternehmer und Banker müssen Risiken eingehen, sie müssen sogar bereit sein, einen eigenen Weg zu gehen, was auf den ersten Blick riskanter scheint als nach-zu-ahmen. Spielernaturen als Führungspersonen sind sicher fehl am Platze, aber Lemminge sind auch keine Lösung. Nur eigenes Vor-Denken mit der Bereitschaft, Risiken bewusst einzugehen ist wirklich unternehmerisch und volkswirtschaftlich wertvoll.