Stellen Sie sich den Kapitän eines Großseglers vor, der mit seiner Mannschaft zu fernen, noch unbekannten Zielen aufbricht. Um sein Schiff in eine gute Zukunft zu führen, muss er sich regelmäßig ein Bild davon machen, wie sich das Meer und das Wetter in den nächsten Stunden und Tagen entwickeln wird. Der Kapitän und seine Besatzung sind von den Naturgewalten abhängig. Sie können sie nicht beeinflussen, geschweige denn in eine gewünschte Richtung lenken. Es hilft ihnen auch nicht, kreativ über das zukünftige Wetter nachzudenken, denn Fanta-sie ist hier fehl am Platz. Der Kapitän muss verfügbare Wetterdaten beschaffen und diese mit Erfahrung, Beobachtungsgabe und Logik zu seinen persönlichen Zukunftsannahmen über das Wetter der nächsten Stunden und Tage verarbeiten.

Ein kluger Kapitän wird sich nicht einzig auf seine eigenen Einschätzungen verlassen. Er wird seine Offiziere und seine Wetterspezialisten nach deren persönlichen Zukunftsannahmen fragen. Er wird diese zum Teil nicht nachvollziehen können und seine Mitarbeiter werden wiederum seine Annahmen nicht un-bedingt in jeder Hinsicht verstehen können. Erst ein Austausch von Argumenten wird nach und nach ein gemeinsames Bild von den zukünftigen Wetterverhältnissen liefern. Auf diesen gemeinsamen Zukunftsannahmen lässt sich eine Segelstrategie aufbauen, auch wenn es eine gewisse Streuung gibt, etwa bei den Annahmen über die Windrichtung. Die Segelstrategie sollte idealerweise auch dann umsetzbar sein, wenn sich die abweichenden Zukunftsannahmen als die richtigeren he-rausstellen.

Wenn der Kapitän das Meer und den Himmel beobachtet, sieht er im Wesentlichen welche Farbe? Blau! Er trägt die blaue Zukunftsbrille für die wahrscheinliche Zukunft.

Nur eines, weiß der Kapitän, ist auf seiner Fahrt in die Zukunft fast gewiss: Dass ihn die Zukunft überraschen wird. Vieles könnte ihn überraschen: Kaventsmänner (über dreißig Meter hohe Monsterwellen, die tatsächlich zweimal täglich vorkommen ), schwere Stürme oder Piraten, die den Seeleuten auch heute noch das Leben schwermachen, beispielsweise in der Straße von Malakka, in der jährlich hunderte Piratenangriffe stattfinden. All dies ist unwahrscheinlich, aber doch möglich.

Die Segler können solche Bedrohungen meiden, so sie darum wissen. Sie können eine weniger riskante Route wählen oder sogar, wenn beispielsweise die Piratengefahr allzu groß ist, die zweitbeste, aber dafür weniger riskante strategische Vision für das Schiff wählen. Auf jeden Fall wird die Führungsmannschaft Schutzvorrichtungen und Verteidigungswaffen mitnehmen und ihre Besatzung durch Training auf die Begegnung mit Piraten oder mit Riesenwellen vorbereiten. Gegen die Monsterwellen kann sich der Kapitän nur schützen, wenn er die offenen Ozeane meidet. Bevor er seinen Offizieren das Kommando in Richtung der vorläufigen strategischen Vision gibt, wird er sich solche und ähnliche Überraschungen vorstellen, um sich durch Eventualstrategien darauf vorbereiten zu können.

Denn wenn überraschend Piraten zuschlagen, fließt ? richtig, Blut. Und Blut ist ? rot! Der Kapitän trägt die rote Zukunftsbrille für die überraschende Zukunft.

Im nächsten Schritt geht es dem Kapitän darum, sich mögliche Ziele zu überlegen, die er mit seiner Mannschaft ansteuern kann. Welche fruchtbaren Länder und Inseln lassen sich erreichen und erobern? Es handelt sich ja nicht um eine Linienfahrt, sondern um eine Expedition in ein unbekanntes Gebiet. Niemand war je dort, niemand von der Mannschaft, aber auch sonst keiner aus ihrem Land. Die möglichen Destinationen kennt man nur vom Hörensagen und bei manchen Zielen sind starke Zweifel angebracht, ob es sie überhaupt gibt oder ob sie nicht vielmehr ein Fantasieprodukt von Visionären und Gurus sind. Hinzu kommt, dass der Kapitän und auch viele seiner Leute eigene Fantasien entwickeln und sich lohnende Ziele in so prächtigen Farben ausmalen, dass sie von der Existenz dieser fruchtbaren Inseln und Länder überzeugt sind. Beim Ersinnen und Diskutieren möglicher Ziele ist weniger die Erfahrung, sondern vielmehr die Fantasie und die Kreativität der Mannschaft gefragt. Nicht selten verhindert erfahrungsbasierte Logik sogar die Entdeckung hervorragender Chancen.

Wenn der Kapitän über fruchtbare Inseln und Länder nachdenkt, sieht er vor allem welche Farbe? Grün! Er trägt die grüne Zukunftsbrille für die gestaltbare Zukunft.

Solange sich der Kapitän und seine Offiziere nicht für eine der erdachten Destinationen entscheiden, können sie nur ankern oder durch zielloses Segeln Zeit, Kraft und Geld verlieren. Sie müssen sich entscheiden, welche der möglichen und lohnenden Destinationen sie ansteuern möchten. Sie können ihren Segler nicht in mehrere Richtungen, nicht zu mehreren Visionen hinsteuern. Die Vision gibt es nur im Singular. Die erdachten Destinationen sind gleichsam Visionskandidaten. Welche Visionskandidaten passen zu den Zukunftsannahmen über Wetter und Meer? Welche Visionskandidaten passen zu den Potenzialen und Fähigkeiten der Mannschaft? Welche Visionskandidaten sind mit diesem Schiff in angemessener Zeit und mit angemessenem Aufwand erreichbar, wo es doch so viele andere konkurrierende Schiffe gibt und jede Destination nur wenigen Schiffen ein Auskommen verspricht? Welche der Visionskandidaten stoßen in der Mannschaft auf Begeisterung? Letztlich wird sich der Kapitän mit seiner Mannschaft für einen der diskutierten Visionskandidaten entscheiden und so zu einer, erst einmal vorläufigen, strategischen Vision kommen. Mit einer konkreten, faszinierenden, gemeinsam erstrebten, aber auch realisierbaren Vision vor Augen ist es, als segelte man der Sonne entgegen.

Wenn der Windjammer-Kapitän der Sonne entgegen segelt, sieht er welche Farbe? Gelb! Er trägt die gelbe Zukunftsbrille für die gewünschte Zukunft.

Hat der Kapitän mit seinen Leuten die wahrscheinliche Entwicklung und Zukunft von Meer und Wetter in Zukunftsannahmen eingeschätzt, die möglichen Destinationen als Chancen erdacht und bewertet, die Vision bestimmt, Überraschungen durch-dacht und Eventualstrategien entwickelt, kann es an die Planung gehen ? die Schaffung der naheliegenden Zukunft. Die Segler legen jetzt strategische Teilziele auf dem Weg zur strategischen Vision fest und unterstützen all dies, modern gesprochen, durch die Einführung und Anpassung von Prozessen, Projekten und Systemen. Pragmatik und Realismus sind hier gefragt. Die Seeleute denken an dieser Stelle noch einmal über Chancen nach. Mit welchen Mitteln kann die strategische Vision auf effiziente und intelligente Weise erreicht werden? Diese kreative Phase ähnelt derjenigen bei der Suche nach Destinationen. Jedoch sind die Chancen, die hier gesucht werden, eher operativer Natur. Es geht um das Wie? Schließlich gilt es, zu planen und umzusetzen.

Wenn man auf einem Segelschiff plant und dann auch zupackt, zieht man sich zwangsläufig Blutergüsse zu. Und die schlimmen davon haben welche Farbe? Violett! Der Kapitän trägt die violette Zukunftsbrille für die geplante Zukunft.

Die Aufgaben des Kapitäns und seiner Offiziere sind denjenigen eines Unternehmers und seines Führungsteams sehr ähnlich. Und da im Grunde jeder Mensch Vorstandsvorsitzender in seinem eigenen Lebensunternehmen ist, kann das Segler-Beispiel für das Zukunftsmanagement praktisch jedes Menschen gelten. Wer im Flugzeug, mit der Bahn, im Auto oder auch im Linienschiff unterwegs ist, hat eine bekannte und genau beschriebene Route vor sich. Wenn wir uns in die Zukunft bewegen, gibt es diese ausgetretenen Pfade oder gar asphaltierten Straßen nicht. Daher ist das Beispiel eines Windjammers auf Entdeckungsfahrt so passend, auch wenn es im Detail ein wenig konstruiert erscheinen mag.