Fünf Sichtweisen auf die Zukunft

Thomas Hainfeld legte die Messebroschüre zurück auf den Schreibtisch – noch eine Veranstaltung die ihm vor Augen führte, wie vielen Veränderungen der Maschinenbau momentan unterworfen war. Die Medien sprachen konstant von den Chancen der Digitalisierung. Er schüttelte den Kopf und dachte: „Mir hat das alles bisher vor allem eines gebracht – Verwirrung über den Handlungsbedarf und die Unsicherheit, ob man nicht den Anschluss verliert. Nur was sollte er tun? Die Geschäfte liefen eigentlich ganz gut und die Konkurrenz aus Asien war zwar eine Bedrohung, aber deutlich greifbarer in ihrer Dimension als die diffuse Wolke an Buzzwörtern, die sein täglicher Begleiter geworden war: IoT, Industrie 4.0, KI, vorausschauende Instandhaltung, Big Data, App-Plattformen und viele mehr. Er wählte die Nummer seines F&E-Leiters, Martin Weber, um wiederholt Möglichkeiten zu diskutieren und Optionen abzuwägen …

Es vergeht kaum ein Tag, an dem man als Geschäftsführer eines Maschinenbauunternehmens nicht mit Neuigkeiten im Bereich der Digitalisierung konfrontiert wird. Fühlen Sie sich manchmal auch durch den weiten Raum an Möglichkeiten in einen latenten Handlungszwang gebracht, ohne wirklich zu wissen, wo Sie anpacken sollten? Braucht es neue Produkte, Services oder Geschäftsmodelle? Wie stelle ich mein Unternehmen auf und vor allem:

Wo soll die Reise hingehen?

Wir alle treffen Entscheidungen aufgrund unserer Annahmen. Ob diese nun auf Fakten oder Informationen aus dritter Hand basieren oder einfach ‚aus dem Bauch heraus‘ entstanden sind, spielt dabei keine Rolle. Vielfach ist es eine diffusive Mischung aus diversen Quellen, die unsere Zukunftsannahmen formt. Ein Strategiekonzept wie auch eine einzelne Entscheidung können nur dann auf Qualität und Sinn geprüft werden, wenn die zugrundeliegenden Zukunftsannahmen bekannt sind[1].

Es gibt ganze Bücher mit Zitaten, die von der Begrenztheit menschlicher Vorstellungskraft und von falschen Zukunftsannahmen zeugen.

So soll Charles Duell, 1899 Leiter des US-Patentamtes, gefordert haben, man möge seine Behörde schließen, da alles Wesentliche ja nun erfunden sei.

Gerhard Schröder nahm noch im Juli 1989, wenige Monate vor dem Mauerfall, selbstsicher an:

Nach vierzig Jahren Bundesrepublik sollte man eine neue Generation nicht über die Chancen einer Wiedervereinigung belügen. Es gibt sie nicht.“[2]

Strategiekonzepte sind selten als solche unlogisch und unsinnig. Wenn Unternehmer und Manager mit ihrer Strategie scheitern, liegt dies selten an der Strategie, sondern häufiger an falschen Zukunftsannahmen. Hier kommen nun weitere Faktoren hinzu, die zu Missverständnissen in der internen und externen Kommunikation führen – die fehlende semantische Ordnung über die Zukunft in den Köpfen der Entscheider.

Was unterscheidet die folgenden Zukunftsaussagen voneinander?

  • Wir könnten mit dem IoT Big-Data-Dienstleistungen für unsere Kunden kreieren und uns somit völlig neue Geschäftsfelder eröffnen.
  • Die Produktlebenszyklen werden immer kürzer und führen zur Notwendigkeit neuer Maschinenkonzepte in der Mikromontage.
  • Wir müssen die Meilensteinplanung unseres Projekts „Neues IoT-Modul“ forcieren.
  • Unser Unternehmen möchte 2025 der Marktführer im Bereich Predictive Maintenance für Rollenlager sein.
  • Neue, kostengünstige Entwicklungen im Bereich der additiven Fertigung könnten der zerspanenden Industrie große Marktanteile abnehmen.

Vielleicht haben Sie es erkannt – die Aussagen beziehen sich auf Chancen, Annahmen, operative Handlungspläne, gewollte Zukünfte und mögliche, wenn auch unwahrscheinliche Gefahren. Diese Vermengung führt in Gesprächen zu einem ‚babylonischen Sprachengewirr‘, welches zu Missver­ständnissen und Paralyse in der Handlung führt.

Unwahrscheinliche Gefahren werden als Prognose gewertet, Chancen mit operativem Handlungsbedarf in einen Topf geworfen und die Vorstellung, wo man sein Unternehmen gerne für die Zukunft aufstellen möchte, als mögliche Handlungsoption gewertet. So kann keine klare Linie in den Köpfen der Entscheider und der Mitarbeiter entstehen!

Was kann man dagegen tun?

Machen Sie sich die verschiedenen Denkmodelle bewusst, auf deren Basis Sie Strategien entwickeln und dann operationalisieren. Strukturieren Sie diese so, dass jedem klar ist, in welchem Feld Sie sich bewegen, und stellen Sie sicher, dass Sie alle adressieren.

1.Was ist die wahrscheinliche Zukunft?

Wie wird sich unser Umfeld hinsichtlich Kunden, Markt, Technologie und Recht entwickeln? Mit Erfahrung und logischem Denken kann es Fachleuten gelingen, die wahrscheinliche Entwicklung eines Marktes in den nächsten Jahren recht gut abzuschätzen. Und doch erstaunt es immer wieder zu sehen, wie wenige Führungsteams ihre persönlichen Zukunftsannahmen als Grundlage all ihrer Entscheidungen offenlegen und durch Schriftlichkeit diskutierbar und überprüfbar machen.

2. Wie könnte die Zukunft uns überraschen?

Was, wenn die Zukunft ganz anders wird, als wir sie uns vorgestellt haben? Was, wenn umwälzende Ereignisse plötzlich die Welt verändern? Dies ist eine kritische und zweck-pessimistische Sichtweise in die Zukunft.

3. Was ist die mögliche und gestaltbare Zukunft?

Hier fragen Sie nach den Gestaltungsmöglichkeiten für die Zukunft. Welche Karten haben wir für das Spiel der Zukunft in unserer Hand? Welche Karten können wir uns beschaffen? Was ist gestaltbar? Was ist machbar? Seien Sie kreativ, erforschend und grenzenlos.

4.Wie soll unsere Zukunft aussehen?

Hier sehen Sie die Chancen mit einem kritischen und zugleich visionären Auge. Sie blicken auf die gewünschte Zukunft in Form einer Vision: Wie soll unser Unternehmen in fünf bis zehn Jahren aussehen? Es gilt, diejenigen Zukunftschancen zu erkennen, die zu Ihnen, zu Ihrem Unternehmen, Ihren Potenzialen, Fähigkeiten, Ressourcen, Finanzen und zu Ihrer Kultur passen. Die kritisch visionäre Denkweise formt die strategische Vision von Ihrem Unternehmen. Sie geben Ihren Mitarbeitern damit eine mentale Vorlage für alle Ziele, Projekte und Aufgaben.

5. Wie schaffen wir unsere Zukunft?

Sie suchen nach den konkreten Projekten und Aufgaben auf dem Weg zur Verwirklichung der strategischen Vision. Aus einer strategischen Vision können leicht Teilziele und daraus Projekte und Leitlinien abgeleitet und definiert werden. Diese Sichtweise ist den Praktikern im Tagesgeschäft am besten vertraut, denn sie ist tief im täglichen Denken und Handeln der Akteure in den Unternehmen verankert. Hier dürfen wir aber erst dann aktiv werden, wenn wir uns die vorherigen Sichtweisen ‚vor Augen geführt‘ haben. Dies ist die pragmatische und realistische Sichtweise in die Zukunft.

Mit diesen Denkmodellen ausgestattet fällt es deutlich leichter, in Führungsteams Zukunft zu diskutieren oder zukunftsrobuste Strategien zu entwickeln, ohne sich in einem ‚babylonischen Sprachengewirr‘ zu verlieren.

Sollten Sie auf dem Maschinenbauforum Pforzheim 2018 sein, würde ich mich über einen Austausch mit Ihnen freuen. Wie können wir Klarheit in den Köpfen schaffen? Sprechen Sie mich an!

[1] Dewar, James A. (2002): Assumption based Planning, Cambridge

[2] Miersch, Michael (2006): Das Debakel von Delphi, Die Weltwoche, in Ausgabe 50/06, http://www.weltwoche.ch/artikel/?AssetID=15549&CategoryID=91

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