Objectives and Key Results, kurz O K R findet mehr und mehr Anhänger. Dieser Beitrag gibt eine Übersicht darüber, was OKR ist, welchen Nutzen es bietet und was den Ansatz der Objectives and Key Results nicht leistet. Aber wo kommt OKR her?

Peter Drucker entwickelte in den 50er Jahren das Führungskonzept Management by Objectives. Ziel des Führungsansatzes ist es, sowohl die Unternehmensziele als auch die Ziele des einzelnen Mitarbeiters umzusetzen, indem die Ziele gemeinsam vereinbart werden. Dabei sind im Idealfall die Mitarbeiterziele Puzzleteile, die zusammengesetzt das Bild der Unternehmensstrategie abbilden. Die vereinbarten Ziele sollen folgenden Anforderungen genügen:

  • Spezifisch (Specific)
  • Messbar (Measurable)
  • Erreichbar (Attainable)
  • Realistisch (Realistic)
  • Terminiert (Timed)

Das Akronym SMART steht für eben diese Anforderungen und geht ebenfalls auf Peter Drucker zurück. Andrew Gooves, der Mitgründer von INTEL, hat diesen Ansatz weiterentwickelt, indem er einen starken Fokus auf das Messen der Ziele integrierte. Er entwickelte den Managementansatz OKR. OKR steht für Objectives & Key Results. OKR bildet ein Framework, um in schnelllebigen und komplexen Zeiten, agil auf die sich ändernden Rahmenbedingungen eingehen zu können, ohne dabei die strategischen Ziele aus dem Blick zu verlieren. Die Methode hilft Führungspersonen und Mitarbeitern, selbstorganisiert und produktiv strategische Ziele zu erreichen. Mittlerweile wird OKR in Unternehmen jeglicher Größe und Branche angewendet. Beispiele sind Google, LinkedIn, Twitter, Oracle und Zalando.

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Wie funktioniert OKR?

OKR verzichtet auf feste Regeln, um Agilität zu gewährleisten und werteorientierte Führung zu ermöglichen. Am Anfang muss eine klare Zukunftsstrategie formuliert sein. Erst wenn die Mission, Positionierung und Vision entwickelt und verstanden sind, kann OKR funktionieren. OKR gibt lediglich Antworten darauf, was zu tun ist, um die Zukunftsstrategie zu erreichen. Alle Beispiele erfolgreicher Nutzung von OKR sind Unternehmen, deren Zukunftsstrategie vorher entwickelt war.

Bevor die inhaltliche Arbeit der OKR beginnen kann, sollte jedes Unternehmen festlegen, wie lange ein OKR-Zyklus dauern soll. Häufig ist dieser an Quartalen orientiert und dauert zwei bis vier Monaten. Dieser Grundgedanke kommt aus dem agilen Arbeiten und trägt dem Ansatz des iterativ-inkrementellen Vorgehens Rechnung. Der Ablauf innerhalb eines OKR-Zyklus, ebenfalls abgeleitet aus dem agilen Arbeiten, folgt immer demselben Schema.

  1. OKR Planning: Die Etappenziele (Objectives) und Messparameter (Key Results) werden gemeinsam definiert. Die Etappenziele sollten so formuliert sein, dass sie in Sichtweite, aber gerade nicht mehr in Reichweite sind.
  2. Weekly OKR: Die wöchentliche Aktualisierung des Status stellt sicher, dass die Ziele nicht aus dem Auge verloren werden und der Fortschritt innerhalb eines OKR-Zyklus aktuell und für die gesamte Organisation sichtbar ist.
  3. OKR Review: Das Team präsentiert den Auftraggebern oder Stakeholdern und überprüft die Ergebnisse des letzten Zyklus. Es ist kein reines Status-Geben wie in den Weekly OKR, sondern eine ausführliche Diskussion der Ergebnisse und gewonnenen Erkenntnisse. Typische Fragen sollten sein: bringen uns die Objectives and Key Results unserer Zukunftsstrategie wirklich näher? Gibt es neue Engpässe? Gehen wir den wirksamsten und direktesten Weg?
  4. OKR Retro: Neben der Reflexion der Ergebnisse ist es wichtig, das System selbst ebenfalls zu verbessern. Mit System ist die Zusammenarbeit gemeint. Dies sollte innerhalb des jeweiligen Teams stattfinden. Das OKR Retro ist mit dem Sprint Retro aus der Scrum-Methode nahezu identisch. Dort heißt es dazu: „Die Sprint Retrospektive wird durchgeführt, um zu überprüfen, wie der vergangene Sprint in Bezug auf die beteiligten Menschen, Beziehungen, Prozesse und Werkzeuge verlief; die wichtigsten gut gelaufenen Elemente und mögliche Verbesserungen zu identifizieren und in eine Reihenfolge zu bringen; und einen Plan für die Umsetzung von Verbesserungen der Arbeitsweise des Scrum Teams zu erstelllen“

Was sind die wichtigsten Vor- und Nachteile?

Ein Vorteil ist die leichtgängige und regelmäßige Refokussierung aller Aktivitäten. Aufgaben und Verhaltensweisen, die Zeit und Geld verschwenden, werden automatisch eliminiert, indem Unternehmen, Abteilungen und die einzelnen Mitarbeiter sich für jedes Quartal wenige Ziele vornehmen. Dieses Vorgehen garantiert, den Fokus auf die übergeordneten Ziele zu behalten, und fördert die Entscheidungsfreudigkeit der Mitarbeiter. Jeder wird sich seiner Ziele bewusst, da er diese selbst in kurzen Abständen ausformuliert. Alle wesentlichen Vorteile lassen sich direkt oder mittelbar aus den vier zugrunde liegenden Prinzipien Alignment, Transparenz, Commitment und (intrinsische) Motivation, ableiten.

  • OKR ist einfach zu verstehen und mit einfachsten Mitteln umsetzbar
  • OKR erleichtert die Umsetzung der Zukunftsstrategie im Alltag und steigert das individuelle Gefühl der Selbstwirksamkeit
  • OKR ist ein selbstlernendes System und fördert die Selbstorganisation
  • OKR erhöht die Transparenz und das gegenseitige Verständnis und reduziert Zielkonflikte
  • OKR erleichtert es, den Fokus auf das übergeordnete Ziel zu behalten
  • OKR ist robust gegenüber Unsicherheiten und sich ändernden Anforderungen

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Herausforderungen

Einer der positiven Aspekte von OKR ist die unternehmensweite kontinuierliche und sehr offene Kommunikation zwischen Teams und/oder Mitarbeitern. Diese erfordert ein sehr hohes Maß an Transparenz. Diese absolute Transparenz ist sehr wertvoll, zugleich aber auch eine große Herausforderung, denn sie verlangt in gleichem Maße Vertrauen. Fehlt dieses, entsteht bei Mitarbeitern zwangsläufig Angst vor Überwachung oder Kontrolle. Darunter würden die Arbeitsqualität, die Produktivität, die Stimmung und die Motivation leiden.

Wozu OKR nicht geeignet ist

Bewertung von Mitarbeitern

Ein zentrales Element von Objectives and Key Results ist, dass die Ziele nicht von oben bestimmt, sondern verhandelt werden. Erst so kann jeder Mitarbeiter ergründen, wie er in seinem Wirkungskreis zum Unternehmenserfolg beitragen kann. Verknüpft man Mitarbeiterbewertungen und OKR miteinander, konterkariert das gleich mehrere Voraussetzungen. So wirkt es beispielsweise dem selbstlernenden System entgegen. Mitarbeiter werden dann nicht mehr belohnt, neue oder ungewöhnliche Maßnahmen einzubringen, wenn diese die Zielerreichung gefährden könnten. Auch würden herausfordernde Ziele oder Projekte mit unsicheren Einflussfaktoren seltener oder ungern angenommen. Die Teams und Personen werden risikoaverser und weniger mutig. OKR braucht aber genau das: Neugier und Mut.

Messung von Erfolgsbeteiligungen

Die Auswirkungen von Erfolgsbeteiligungen sind gut untersucht. Nutzt man diese, um Anreize zu setzten, funktioniert das nur in sehr speziellen Konstellationen. Das Niveau des Bonus muss hinreichend gering sein, die Gehaltsklasse darf nicht zu hoch sein und der Anreiz sollte der intrinsischen Motivation nicht entgegenstehen. Diese Vorrausetzungen sind, wenn überhaupt, nur für eine kurze Dauer miteinander vereinbar. Damit die Anreize wirken, müssen sie stark genug sein. Erfüllen sie dies, hemmen sie die intrinsische Motivation. Ab einer gewissen Gehaltsgrenze führt das dazu, dass die Motivation insgesamt geringer ist. Ein zweites Problem ist, dass solche Anreizsysteme immer Ungenauigkeiten haben und daher anfällig für Fehlanreize sind.

Entwicklung Ihrer Zukunftsstrategie

Jeder Mensch wird geleitet von Grundmotiven. Das sind die Emotionen, die er immer wieder zu erzeugen versucht. Beispiele sind Geborgenheit, Ausgleich oder Harmonie, Euphorie, Dominanz, Sieg etc. Menschen suchen sich, meist unbewusst, Aktivitäten, Aufgaben und Berufe, die ihre Grundmotive befriedigen.

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Grundmotive drücken sich in Überzeugungen darüber aus, wie die Welt sein sollte und wie sie funktioniert. Deshalb können es Menschen nur sehr begrenzt ertragen, gegen ihre Grundmotive zu handeln. Wenn Arbeit keine Grundmotive befriedigt, wirken stattdessen Ersatzmotive. Dann orientieren sich Menschen vor allem an Status und Geld und erleben Sinn und Freude nur in ihrer Freizeit. Die Objectives and Key Results sind das WAS und WIE im ‚goldenen Kreis‘ von Simon Sinek. Damit wird klar, dass die Zukunftsstrategie (das WARUM) eine Voraussetzung für die sinnvolle Anwendung von OKR ist.

Fazit

Die OKR-Methode ist ein Führungsinstrument, dass richtig angewandt, verschiedene Vorteile mit sich bringt. Im Besonderen kann sie die wirksame Umsetzung einer Zukunftsstrategie massiv vorantreiben. Der Erfolg oder Misserfolg hängt massiv von der Güte der Zukunftsstrategie ab.

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